社企十年系列專題引言
「你在社會企業工作？那很辛苦吧。」「社會企業不是在做公益嗎？你一定是為理想賣命的人。」「我當然認同社會企業，但我沒偉大到能犧牲自己，所以還沒想去社企工作。」
上述這些對社企從業者的印象，你聽過幾句呢？許多人認為，既然社會企業以解決社會問題為使命，組織員工想必也得抱著「付出不求回報」、「我不入地獄誰入地獄」的決心，將使命視為第一，即便爆肝賣命、燃燒自己以照亮別人也沒關係。難道，社會企業為了實踐理想常常犧牲了員工權益嗎？社會企業的工作環境應是什麼樣貌？
迷思一：為實踐理想，忽略員工權益？
不少人對於社企從業者最大的迷思，就是社企為了追求實踐理念，會選擇將員工的權益擺在第二順位。然而，人才是企業最重要的資產，唯有將員工的身、心、靈照顧周到，員工才能將所獲能量轉化為行動，進而與組織一同努力完成使命。
許多社會企業在實踐使命時，並不只是對外推廣、積極促成正向改變；為了由內而外貫徹自身的價值，也為了讓員工充分理解組織的精神，他們選擇在員工身上投入大量資源，面面俱到地關照員工權益。
鮮乳坊不只照顧消費者，也用心關懷員工健康
如食農社企「鮮乳坊」，以「健康、安全」為使命，透過獸醫培訓和嚴格的品管，提供消費者高品質的鮮乳、替民眾食安把關。（同場加映：從不喝鮮奶到共同創辦「鮮乳坊」：郭哲佑用「破壞式創新」，打造獨一無二的鮮奶品牌）
對內，鮮乳坊也貫徹組織提倡「健康」的使命，將員工也視為顧客、為其健康把關。舉例而言，當員工生病或身體不適，鮮乳坊提供醫療補助申請，而員工下班後欲推拿緩解疲累，該筆支出也能報帳。此外，為了鼓勵大家運動，鮮乳坊與公司附近的健身房合作，以鮮乳向對方交換健身點數，供員工使用。
不僅照顧員工的生理健康，鮮乳坊也投注不少資源在心理健康上。鮮乳坊人資長林政漢表示，為了分擔員工的心理壓力，公司設計出一套內部諮詢制度，任何人遇上任何困難，都可以申請諮詢服務。
諮詢制度分兩種：針對個人、以及針對整體部門。個人方面，鮮乳坊相當注重每個員工遭遇的工作瓶頸，以定期會談的方式，確認員工所獲得的成就感是否充足；當員工自認有需要時，也可以主動提出，請人資與部門主管介入協助。整體部門方面，當主管發現部門之間有所誤解，也會安排跨部門的溝通協調，讓職員提升對彼此業務的理解、降低摩擦。
林政漢也分享，公司目前正嘗試導入更完善的諮詢系統，將以兩階段形式，先後聘請專業的職涯教練、心理治療師來協助職員，期望幫助員工建立穩健的心理素質，以面對工作挫折。
「我們把員工當成會員來服務，盡公司所能留住所有人。只要員工自己還不想放棄這份工作，我們就不會放棄他。」林政漢說，這些措施都是讓鮮乳坊擁有低流動率、且組織規模能穩定成長的關鍵之一。從 2015 年，3 名創辦人發動群眾募資、成立鮮乳坊至今，鮮乳坊員工數已擴增至近 50 人，並且持續增加。
鮮乳坊秉持守護大眾健康的理念，也將這層關懷落實到對員工的保障上。在鮮乳坊工作近 4 年的林政漢表示，透過在鮮乳坊服務，他所獲得的歷練機會、實踐理想等價值，已經超出了金錢所能衡量的範圍。
迷思二：社企通常規模較小，照顧員工恐增不少成本？
想替員工打造幸福的就業環境，營運成本勢必水漲船高？許多人或許會納悶，提供員工完善的福利保障，對於組織而言難道不是巨大負擔嗎？究竟這樣做對企業本身有何益處？
「福利支出對企業是負擔嗎？這就看你把它視為 expense（支出），還是 investment（投資）了。」B 型企業協會秘書長黃惠敏表示（註一），員工對工作的認同、投入程度，與企業的經營實有唇亡齒寒的關係。
她指出，根據蓋洛普民調（Gallup）2014 年發布的一項調查，在美國，每 10 人就有 7 人在工作上的投入度低落，甚至有高達 18% 的受雇者並不投入自己的工作，對工作也毫無熱情。根據蓋洛普另一份調查，對工作投入度較低的員工，離職率也比一般人高出 37%，且工作效率較低落，為公司創造獲利的可能性也更低。
然而，黃惠敏說，這也正是企業能夠著力的部分。透過設身處地的管理模式，給予員工較好的照料和關心、讓員工貼近組織的核心願景，將使他們更認同公司，並從自己的工作中找到價值、全力以赴。
舉例來說，企業可以要求員工打卡到班、完成待辦事項，便止步於此；但也可以選擇換個角度，投入資源打造更有機的環境——讓員工真心認同公司、為公司著想，進而自己主動思考：如何為公司創造更多優勢？哪些改變可以讓公司發展得更好？甚至「逢人說項」，對身邊友人大力推薦自家公司，成為最有力的宣傳管道。如此一來，帳面上的有形成本便能轉化為無形價值，提升就業環境就不再只是支出，而是成了投資。
會計界的幸福企業，「嘉威」把福利支出變投資
黃惠敏分享，台灣有間具備永續精神的會計師事務所，正是把員工福利當作投資，且回收效果良好的案例。在加班成常態的會計產業裡，「嘉威聯合會計師事務所」（以下簡稱嘉威）反其道而行，把「不加班」列為組織的核心願景；2015 年，嘉威更正式通過認證、成為對環境與社會負責的 B 型企業。
30 多年前，嘉威創辦人張威珍所長創業時，就抱持著一項經營理念：「如果我不希望自己的孩子在辛苦的環境裡工作，那我自己也不該讓員工辛苦。」
曾有會計師向黃惠敏分享，過去他服務於大型事務所時，只把自己看作公司裡的專業人士，但進了嘉威，卻被所長當成家人一般。某年，他和妻子剛迎接第一個孩子到來，眼前卻同時擺著一宗需要他出國數月的業務，令他左右為難。「別為了點錢，和家人分隔好幾個月。」最後，所長勸他留在台灣：「小孩才剛滿一歲，作為男人，一樣要以家庭為重、分擔伴侶的辛勞。」所長的體貼，使這名會計師感受公司並非僅重視獲利，更重視員工的狀態，因此讓他更加堅信事務所「正面、積極、利他」的座右銘不僅僅是口號。
嘉威帶著這樣身為「家長」的心情，盡力避免員工熬夜加班，因此選擇不搶攻業務量繁重的上市櫃企業市場，而是將客群瞄準中小企業，致力成為服務中小企業的「稅務專家」。即便如此，透過穩定的客群經營、顧客有口皆碑的推薦，嘉威依然細水長流，持續擴大業務規模。
除了標榜不加班、照顧員工健康之外，嘉威也積極鼓勵職員自我精進。他們與圓桌教育基金會合作，讓員工參與潛能開發等培訓，也定期邀請知名講師來上課。此外，他們甚至提供資源與機會，鼓勵員工內部創業，增添公司的附加價值與創新能量。
這樣貫徹良善治理的做法，讓嘉威過去 5 年來，自體成長率（註二）每年高達 10%，人員流動率更維持低於 5%，成為會計這個血汗產業中的另類典範。
黃惠敏說，傳統的經營思維更著眼於成果、績效，卻忽略許多隱性成本。例如：人員流動率高，對公司是不小負擔，得重新花時間和心血尋找人才、交接磨合，也容易讓企業整體的使命感難以累積、茁壯。相反地，如嘉威這樣照顧員工的公司，將能讓員工更投入工作、幫公司提高經營成效，無非是樁「好投資」。
成真咖啡、綠藤生機提倡分享，提高員工投入度
不吝於照顧員工、保障其福利，是鼓勵員工投入工作的良方。除此之外，還有一些社企，直接把員工升格為財務與治理層面上的夥伴，透過不同的共享形式，讓員工與企業的關係緊密相依。
B 型企業「成真咖啡」即是一例。「王品集團」前副董事長王國雄，以回饋社會為目的二次創業，成立成真咖啡，致力投入 50% 的獲利淨化非洲的水資源。為了提高員工對公司的認同和參與度，成真咖啡直接把股份分給員工，就連工讀性質的實習生都能獲得分紅。
長期關注社企發展的文化大學法律學系教授方元沂指出，現行公司法彈性開放企業保留獲利給員工，然並非強制，成真咖啡選擇讓利，看似會降低其他股東所得，但卻也不失為是一項「投資」方法。
當企業獲利與員工荷包「同舟共濟」，自然能夠提高員工工作上的積極度，在自己的職務範圍內，盡力為公司創造價值。「當你持有的股份與公司獲利息息相關，自然會積極地把店家經營好。」黃惠敏說。
另一個落實共享的組織，是提倡永續與天然保養的 B 型企業「綠藤生機」。除了提撥公司每年 1/3 盈餘，作為員工分紅與福利的預算來源外，他們也致力於透明治理，對內不但公開財報給全員，更充分保障員工發聲的管道。
在綠藤生機裡，任何員工都能直接與經營者溝通、反應自己的心聲，透過發表意見為公司帶來實質改變。綠藤生機員工 Shaune 分享，公司治理高度透明化，幾乎任何資訊都與公司上下 80 多人共享，即使是負面資訊亦同。
將內部資訊透明化，不僅能讓企業內部的溝通更順暢、提升組織運作效能，也可以照顧到員工內心的需求，使他們更樂於投入工作。
方元沂分析，對於資金不見得充足、無法提供大量福利資源的中小型企業來說，「透明化治理」是值得參考的良善治理策略，可以促進員工對組織的認同。
不論是讓利員工，抑或是賦予員工參與治理的權益，乍看好似讓公司毛利打了折，實際上都是在做「投資」。有了更良善的就業環境，員工勢必更加投入工作、更願意付出自身價值，公司的向心力也將更穩固。
落實「良善治理」，為勞資雙贏打下基礎
社會企業貫徹「良善治理」的思維，是這個世代對資本主義的反動。透過由內而外、良好的管理機制，不僅對員工有益處，對企業的永續發展也有幫助。方元沂指出，自工業革命發展至今，資本主義的經濟體制已帶來不少困境。企業的經營模式雖能高效創造出更多產品與資本，但在分配上卻未盡公平，也缺乏有效的監督機制，因而導致 M 型社會、剝削勞工、傷害環境等問題。
他進一步分析，經營者每天都得做上百件決策，這些決策中，可能有許多決策都踩在灰色地帶上——福利減少一點、工時提高一些……，諸如此類的「小惡」都是勞資衝突的未爆彈，更恐大大折損企業形象、甚至讓顧客滿意度大打折扣。不論從員工、投資人或消費者的角度，這些事件都是企業受傷的風險來源，也不利於企業永續經營。（同場加映：從長榮航空罷工事件，我們可以學到什麼？方元沂：鼓勵企業「良善治理」，或能緩解勞資衝突）
但在良善治理的思維下，上述風險卻能被妥善避免與化解。「良善治理對企業最大的優勢是降低衝突。當你重視員工心聲，建立良好的溝通管道，公司面臨的風險也降低。這樣的企業會得到員工、消費者、股東的多方支持，也就更可能永續發展。所以這是勞資雙方的互利、共好。」方元沂說，他希望這份價值最終能影響到所有公司、甚至全球的經濟模式。因為唯有如此，才能確實翻轉現況，讓勞資雙方所獲資源分配得更均衡、發揮彼此合作的精神，也更能達到永續經營的境界。
社企從業路：使命實踐、自我實現的相互結合
「良善治理」精神為企業永續開了大門，對於標榜使命、欲讓影響力可長可久的社會企業而言，更是應盡的責任。為創造勞資雙贏，已有不少社會企業身體力行，讓等在社企從業者前方的，不是一條燃燒自我、前途渺茫的道路，而是兼顧使命實踐、由內而外落實「共好」的工作環境。
黃惠敏說，新世代從業者相當注重「意義」，也有不少人期待從工作中感受到自己與世界的連結。而如今，已有一部分人們藉著來到社企從業，一面為公司實踐使命、一面追求自我實現。
他們也期待有朝一日，這些改變或許不會只存在社會企業之中，而是擴及更多角落，改寫單純成就獲利、股東和資本家的邏輯，把「世上最好的企業」都變成「對世界最好的企業」。
註一：B 型企業（B Corp.）是美國 B 型實驗室所發起的一項全球認證制度，針對企業的公司治理、員工照顧、環境友善、社區照顧和客戶影響力等 5 大面向，依產業類別、員工人數規模進行客製化的量化評估，並發給認證。 註二：自體成長率（organic growth rate），又譯有機成長率、內部自然增長率。自體成長指企業經由產出和以內部投資換得的增長，比起合併、收購等作法，屬於成本效益較高的業務擴張方式，該計算指標也更能反映核心業務成長的潛能和永續性。
核稿編輯：社企流 李沂霖
合作夥伴：社企流
（此專題由社企流與聯合報系願景工程共同企劃。歡迎分享文章網址，禁止全文轉載至其他介面。更多社會創新創業資訊歡迎參考社企流。）
參考資料
●Majority of U.S. Employees Not Engaged Despite Gains in 2014（Gallup）
●How Much Are Your Disengaged Employees Costing You?（Forbes）
●這些企業 用商業力讓環境變美好（今周刊）
●以人為本的下一步：由員工打造的福利制度元年／摘自綠藤 2017 公益報告書（綠藤生機）
本文由聯合報系授權轉載